2. Исследование функций управления на примере ООО «Юником сервис»

2.1 Характеристика направлений функционирования и организационной структуры компании

Группа компаний «Вист-НН» была создана весной 1995 года в городе Нижний Новгород как филиал крупнейшей Московской компьютерной сети VIST (Вист). Позднее в 1998-1999 годах Нижегородское представительство стало самостоятельной компанией[28].

Организационно-правовая форма юридического лица: Общество с ограниченной ответственностью.

Слоган: «Юником сервис – сервис, который Вы ждали!».

Миссия компании – обеспечивать партнерам бесперебойность основных бизнес-процессов, базирующихся на IT-решениях.

Увеличение авторизаций по гарантийному ремонту – ключевая задача фирмы.

Основное текущее направление деятельности компаний – гарантийный и послегарантийный ремонт оборудования (вычислительной и компьютерной техники) известных производителей как на модульном, так и на компонентном уровне. Дополнительное: розничная торговля компьютерами, периферийными устройствами к ним и программным обеспечением в специализированных магазинах.

Сервисный центр является одним из крупнейших в Нижегородской области. Он выполняет гарантийный ремонт следующих марок:

• Dell (системные блоки, серверы, мониторы, ноутбуки),
• Apple (планшеты, ноутбуки, моноблоки),
• Kraftway (системные блоки, мониторы, серверы),
• Lenovo (мониторы, ноутбуки, нетбуки, моноблоки, планшеты),
• Asus (ноутбуки, планшеты, КПК, сетевое оборудование, нетбуки, моноблоки, мониторы).

Помимо этого сервисный центр «Юником сервис» выполняет негарантийное обслуживание оборудования: компьютеры, ноутбуки, принтеры, МФУ, мониторы, сканеры.

С 2009 года сервисный центр выполняет сложнейшие работы по перепайке оборудования[29].

На рисунке 8 отражена система услуг компании.

Конкуренты: ООО "ЦЕНТР", ООО "ВИЛЕРС", ООО "СЕРВИСКОМ" (с выручкой 0,96 млн. руб.), ООО "ФУРИУС", ООО "О-ПОРТАЛ" (с выручкой 7,46 млн. руб.)[32].

Структура управления анализируемого юридического лица имеет линейно-функциональный тип и приведена на рисунке 9.

Преимущества:

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки:

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
3. Замедленная реакция на внешние изменения.
4. Проблемы с распределением ответственности[1].

2.2 Анализ функций менеджмента в ООО

На различных уровнях управления осуществляются все функции менеджмента – организация, координация, мотивация, планирование и прогнозирование, контроль и регулирование.

В ООО «Юником сервис» применяются различные системы планирования. На предприятии существует стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

Долгосрочное планирование определяет направления развития компании на ближайшие 3 года. Результатом долгосрочного планирования в компании становится стратегический план. Долгосрочным планированием занимается генеральный директор компании.

Тактическое планирование подразумевает составление планов на 1 месяц, 3 месяца, 6 месяцев и 12 месяцев. В конце каждого календарного года (до 20 декабря) составляется план на 1 год, который постоянно корректируется в соответствии с текущей экономической обстановкой, в результате формируются более подробные планы на 1-6 месяцев.

Оперативное планирование происходит ежедневно и еженедельно.

Последние 2 вида реализуются средним и низшим уровнями менеджмента: составляются планы по привлечению финансовых ресурсов, маркетингу, продвижению и рекламированию услуг, сбыту, расширению номенклатуры и ассортимента, закупке материалов и необходимых компонентов, основных средств.

На рисунке 10 продемонстрировано использование корреляционно-регрессионного анализа для составления прогнозов и установления плановых показателей.

Чем выше значение R² и ближе к 1, тем сильнее связь между показателями и качественнее модель регрессии по критерию Фишера. А значит уравнение можно использовать в прогнозировании или планировании только при высоком значении коэффициента детерминации.

Функция организации определена структурой управления компании. Во главе ООО «Юником сервис» находится Генеральный директор, в его обязанности входит полный контроль за деятельностью предприятия. В его непосредственном подчинении находятся технический директор, менеджер по продажам, маркетолог и бухгалтер.

Таким образом, имеются 4 направления (техническое – непосредственно оказание услуг по ремонту и обслуживанию техники и оборудования; бухгалтерское – привлечение финансовых ресурсов и их грамотное распределение в активах, анализ внутреннего состояния; коммерческое – отслеживание продаж и стимулирование сбыта; маркетинговое – продвижение и исследования внешней среды) и 3 уровня менеджмента.

Ввиду того, что предприятие оказывает услуги, где все доходы получаются только благодаря работе персонала, особое место занимают именно отношения внутри компании с персоналом и принципы построения управления в ней.

В целом можно отметить, что в настоящее время численность персонала можно назвать оптимальной. Каждый сотрудник выполняет свою функцию, не имея при этом производственных простоев.

В компании достаточно широко применяются основные принципы распорядительства. Так, генеральный директор (владелец бизнеса) активно участвует во всех процессах, постоянно контролирует действия подчиненных в целях борьбы с их некомпетентностью. Периодически руководитель сам общается с клиентами, подавая тем самым успешный пример работы менеджерам.

В ООО «Юником сервис» право управлять организацией находится только у Генерального директора. Он полностью осуществляет процесс управления предприятием: назначает инженеров на ремонт, часто отвечает на телефонные звонки с клиентами, подписывает разрешение на покупку товара, рассматривает юридические вопросы, подбирает, нанимает и оценивает сотрудников. С одной стороны можно говорить о том, что в настоящее время личная инициатива работников минимальна.

С другой стороны, в компании есть инженеры, которые и участвуют в процессе ремонта или обслуживания оборудования. В данном вопросе они полностью самостоятельны, принимают решение о нужном ремонте и его осуществляют. В этом плане можно говорить о том, что персонал компании имеет неограниченную свободу в действиях. При этом кадры обладают и высокой степенью ответственности.

В компании присутствует единение персонала. Все выполняемые функции каждым сотрудником соприкасаются с другими членами команды.

В ООО «Юником сервис» имеет место координация персонала и всех процессов. Так, в части снабжения действует принцип поставки материалов и запчастей под каждый конкретный ремонт.

Связующим звеном между сотрудниками является корпоративная база данных, в которой заносятся все действия по каждому ремонту. Такой внутренний обмен информации позволяет каждому работнику в случае надобности обратиться за получением необходимых сведений о ремонте и этапах его осуществления.

Характеризуя систему власти на предприятии можно отметить, что все окончательные решения всегда остаются за Генеральным директором (авторитарный стиль менеджмента). Имеет место единоличное управление в компании. Генеральный директор принимает решения в области ремонтов по принятому оборудованию, заказу материалов и необходимых изделий Выбору поставщика), заключению договоров и подписанию документов, формированию и распределению финансовых средств, планированию доходов и затрат, развитию сервисного центра, разрешению конфликтных ситуаций. Остальной персонал может лишь внести предложения, но принимать решение не способен.

В тоже время в ООО «Юником сервис» имеет место делегирование полномочий. Такая процедура позволяет высшему руководству постоянно участвовать в деятельности сервисного центра и не отходить от дел на долгий период времени. В тоже время функции низшего и среднего звеньев менеджмента могут выполняться сразу несколькими сотрудниками.

Делегирование полномочий в компании имеет место быть в следующих случаях: при отсутствии сотрудника на рабочем месте на срок более двух часов; при больничном, очередном, административном отпуске и некоторых других.

При запланированном отсутствии сотрудник передает дела другому персоналу при помощи устной речи, а также официального письма по электронной почте. При незапланированном – сотрудник, которому передан функционал, должен в кратчайшие сроки выяснить, какие имеются задания и неразрешённые вопросы.

В ООО «Юником сервис» достаточно жестко развита система контроля персонала. Это выражается как в технических средствах, используемых руководством, так и в бумажных.

К стандартным формам можно отнести: должностные инструкции, правила общения с потребителями, приемки и выдачи оборудования и некоторые другие.

Помимо них используются и технические средства. Основным инструментом контроля персонала является база данных. Каждый сотрудник должен заносить в нее всю информацию по ремонтам, которую он имеет.

Особый контроль производится за приемщиками техники. За их работой установлено видеонаблюдение.

В ООО «Юником сервис» можно говорить о двух типах контроля: за совершением сделок и за исполнением персоналом своих должностных обязанностей.

Контроль кадрового состава выполняется по средствам письменного или устного отчета руководителей подразделений перед высшим руководством. Письменные отчеты подаются 1 раз в день до 11 часов дня посредством электронной почты. Менеджеры ежедневно обязаны отчитаться о текущей и проделанной работе своему непосредственному начальнику и согласовать план работы на текущий день (до 10 часов дня).

Со стороны руководства нет каких-либо финансовых наказаний в части невыполнения плана, который составляется на один год и подписывается всеми сотрудниками. В данном плане отражаются показатели, которые должен достигнуть каждый инженер или менеджер с разбивкой по кварталам, а также охарактеризована и подробно раскрыта система поощрений за выполнение и перевыполнение плана. Невыполнение плана может привести к негативному отношению к работнику и как следствие – к его увольнению.

Кадровый состав также отчитывается перед Генеральным директором: авансовыми отчётами (1 раз в месяц до 15-го числа), отчётами о проведённых переговорах (до 1-го числа месяца), о платежах от клиентов (до 20-го числа каждого месяца).

Процесс контроля в ООО «Юником сервис» обладает одним существенным недостатком – он не систематизирован и носит нестабильный характер, а также сильно бюрократизирован.

В ООО «Юником сервис» нет конкретного деления на менеджеров, которые отдельно управляют финансами, ассортиментом, качеством. Все эти направления реализуются через функции Генеральным директором, а также частично могут выполняться Техническим директором.

В компании можно выделить следующие специфические функции менеджмента: управление технологическим процессом оказания основных услуг юридического лица; управление персоналом; управление взаимоотношениями с контрагентами (клиенты, поставщики, партнёры).

Приоритетным направлением управления в компании является управление технологическим процессом – процессом оказания услуг по ремонту техники. От качества предоставленных услуг зависит деловая репутация компании на рынке, а также её доходы. Основная роль в реализации данной функции принадлежит Генеральному директору.

Реализация этой функции происходит и через нормирование труда. В ООО используется 3 вида норм: времени, численности и управляемости[3]. Их значения на 2019 год продемонстрированы в таблице 1.

Таблица 1 – Средние нормы, установленные компанией на 2019 год

Название	Значение
Норма времени, ч	4
Норма численности, чел.	3
Норма управляемости, чел.	5 (для низшего звена управления), 7 (для среднего), 11 (для высшего)

Данная функция на практике чаще всего не выполняется, поскольку ремонты могут занимать больше времени из-за покупки дополнительных расходных материалов и изделий или из-за усложнения работы в связи с установлением причины поломки или дефектов.

На каждом этапе взаимодействия с клиентом и ремонтирования или обслуживания техники и оборудования осуществляется контроль за ходом этих процедур со стороны Технического директора и старшего приемщика.

Так же в фирме в первую очередь выполняются ремонты гарантийные. Это связано с жесткими условиями контрактов с производителями техники. Платные ремонты имеют меньшую приоритетность.

Процесс управления взаимоотношениями с партнерами: Генеральный директор отвечает за общую стабильность и развитие отношений, старший приемщик – за работу с клиентами, а технический директор – за работу с поставщиками и производителями. В рамках реализации данной функции каждый топ-менеджер планирует деятельность по направлению на определенный период, организует и координирует реализацию планов, а также контролирует их соблюдение.

Функция менеджмента персонала в ООО также принадлежит Генеральному директору. При работе с персоналом активно используются различные элементы управления при подборе, найме, оценке, обучении, мотивации и стимулировании сотрудников.

В настоящее время для некоторых работников (инженеров, приёмщиков) действуют сдельная (простая сдельная система) и повременная формы оплаты труда (окладная система)[2].

В таблицах 2-4 показаны часовые тарифные ставки для повременщиков и сдельщиков, сдельные расценки и оклады.

Таблица 2 – Средние часовые тарифные ставки

Категории и должности	Разряды
	1	2	3	4	5
Сдельщики
Сервисные инженеры по ремонту, руб./ч	33,1	42,3	60,1	72,8	82,1
Повременщики
Приёмщики техники, руб./ч	37,4	44,7	66,9	70,1	88,9

Разряд приёмщика зависит от его осведомлённости о принимаемой технике, её устройстве, уровня образования, умения определять степень дефективности по внешним признакам.

Таблица 3 – Средние сдельные расценки         

Должность	Разряды
	1	2	3	4	5
Сервисные инженеры по ремонту, руб./ед.	132,4	169,2	240,4	291,2	328,4

Благодаря применению этой системы мотивации кадровый состав сам может определять для себя тот объем работ, который способен выполнить для получения необходимого дохода.

Таблица 4 – Средние оклады на 2019 год

Должности	Значения
Генеральный директор	42000
Маркетолог	28000
Технический директор	36000
Менеджер по продажам	24000
Приёмщик техники	24000
Сервисные инженеры по ремонту	33000
Бухгалтер	20000

Но в компании нет больше способов материального стимулирования для персонала, что служит существенным недостатком при реализации функции мотивации персонала.

Из морального стимулирования в организации применяются: дополнительные дни отдыха за эффективно выполненную работу, за выполнение работ сверх нормы; предоставление альтернативных графиков труда; право выбирать себе время отпуска, довольно частая «горизонтальная» ротация кадров; возможности для профессионального и карьерного роста[2].

На рисунке 11 отражены затраты на персонал за 2 последних года.

Фонд оплаты труда и отчисления во внебюджетные фонды возросли в 2019 году на 18,2%; расходы на обучение/переобучение и повышение квалификации – на 39,2%; издержки на адаптацию работников – на 65,2%. В целом затраты на кадровый состав увеличились на 18,7%.

Значит, функция мотивации не в полной мере применяется в организации, поскольку средств на обучение, повышение квалификации, адаптацию персонала выделяется немного (это вызвано и авторитарным стилем управления), а фонда материального поощрения вообще нет.