Функционирование любой организации непосредственно связано с разрешением круга проблем (как внутренних, так и внешних). Это нередко предопределяет направленность дальнейшего развития юридического лица. Управленческие решения, принимаемые руководителями компании, должны содействовать (благоприятствовать) прогрессу деятельности предприятия. Однако зачастую решения менеджера направлены лишь на краткосрочную перспективу и не могут решить поставленную задачу в глобальном (долгосрочном) масштабе. От корректного формирования и принятия управленческих решений зависит результативность и успешность функционирования юридического лица на сложном конкурентном рынке. Принятие решений выступает в качестве ключевого составной части процесса менеджмента.

Актуальность проблемы принятия управленческих решений усиливается ростом нестабильности хозяйственных отношений, серьезно усложняющих процедуру управления и увеличивающих вероятность появления и одобрения необоснованных и недостоверных управленческих решений, что в последующем может приводить к возрастанию их цены ошибки (высокой степени ответственности) и риска.

В кризисных условиях организация повышает свою чувствительность к принятию решений в области менеджмента, поскольку рациональные, эффективные, своевременные и сбалансированные решения могут сыграть значительную роль для разрешения критической ситуации или обстановки. Ведущей миссией в принятии управленческого решения служит достижение оптимального стратегического будущего компании в сложных и неблагоприятных обстоятельствах и определение (выявление) перспектив для преодоления кризиса и выхода из критического состояния.

Изучением и разрешением вопросов результативности принятия управленческих решений занимались Г. Саймон, Д. М. Никитин, О. В. Михайлова, А .А. Амиров, А. А. Голяндяева, И. В. Тещин, Л. И. Туймеева и некоторые другие.

Целью исследования служит анализ качества принятия управленческих решений и оценка эффективности этого процесса на примере ООО «Студия Комфорта».

Для достижения этой цели были поставлены такие задачи, как:

1. теоретически раскрыть содержание термина «управленческое решение», описать их разновидности и методы оценки качества и эффективности принятия;
2. провести анализ управленческих решений и процесса их принятия в ООО «Студия Комфорта», выявить его проблемы и резервы улучшения;
3. оформить (составить) рекомендации по совершенствованию качества принятия управленческих решений и оценить результативность этих предложений.

Объект исследования – управленческие решения ООО «Студия Комфорта».

Предмет исследования – качество процедуры принятия и результативность управленческих решений в ООО «Студия Комфорта».

Методы исследования: описание, измерение, анализ, статистический метод (регрессионно-корреляционный анализ).

Практическая значимость работы заключается в составлении экономически обоснованных рекомендаций по улучшению качества и эффективности принятия и реализации управленческих решений в ООО «Студия Комфорта».

Курсовая работа состоит из теоретической и практической части.

1. Теоретические аспекты эффективности и качества управленческих решений

1.1 Качество управленческих решений

 

— это выбор, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и ориентированный на достижение целей организации; выбор альтернативы, одного из вариантов в процессе достижения поставленной цели; циклическая последовательность действий менеджера, направленная на решение задачи.

Таким образом, в качестве управленческого решения выступает любой документ, слово или действие, которые имеют смысл и ориентированы на исполнение этого решения.

Управленческое решение является результатом коллективного творческого труда, всегда носит социальный (общественный) характер. Даже когда руководитель один разрабатывает решения, коллегиальный интеллект потенциально (косвенно) влияет на этот процесс.

Обычно рассматривают несколько аспектов сущности управленческого решения:

• организационную (необходимо использовать те или иные координационные меры для его обработки и реализации, организовать коллектив исполнителей, обеспечить их взаимодействие, разделить или раздать функции и решать другие задачи);
• правовую (решение необходимо готовить в соответствии с действующим законодательством и другими нормативно-правовыми актами, кроме того, после его согласования и утверждения, решение само становится частью регулятивной базы компании);
• технологическую (для выполнения решения необходимо предоставлять персонал, финансы, материалы, информацию и другие ресурсы);
• экономическую (разработка и реализация решения требует определенных финансовых, материальных и других издержек, поэтому имеется некоторая себестоимость решения, и существует необходимость в её покрытии (возмещении) за счёт дополнительной прибыли, которая получается при выполнении принятого решения).

Признаки (свойства) управленческого решения продемонстрированы на рисунке 1.

Рисунок 1 – Характерные черты решений, принимаемых руководящим персоналом

В менеджерской теории и практике выявлен (указан) ряд требований к управленческим решениям. Их разновидности даны на  рисунке 2.

При процессном подходе принятие управленческих решений представляется непрерывной серией взаимосвязанных административных функций: постановка цели, планирование, организация, мотивация, контроль. Управленческие решения принимаются для достижения конкретной цели и сообщаются подчинённым, далее реализуется контроль за их осуществлением, вносятся соответствующие и обязательные изменения и исправления, а на последнем этапе оценивается полученный результат.

При ситуационном подходе происходит применение различных методов, что определяется ситуацией. При данной парадигме господствует (превалирует) направление методологии исследования, когда объект рассматривается как целостное множество составных частей в совокупности отношений и связей между ними, то есть как система.

В 1978 году была присуждена Нобелевская премия по экономике за  новаторские исследования процесса принятия решений в экономических организациях и  компаниях Герберту Саймону. Он предложил в  качестве основы поиска и  принятия управленческого решения простую 3-этапную схему: обдумывание, проектирование вариантов решения (генерация альтернатив), выбор. Позднее исследователь расширил схему до более усложненной, 6-этапной, которую уже можно применять на практике: ощутить наличие проблемы, сформулировать и  уточнить цель, определить критерии, которым должно удовлетворять успешное решение, спроектировать варианты решения (генерация альтернатив), сравнить варианты с  критериями, выбрать наилучший вариант.

Продолжением развития схем принятия административных решений считается введение обратной связи при оценке или сравнении вариантов с  критериями. Таким образом, получилась схема принятия менеджером решений, состоящая из восьми этапов.

На рисунке 3 показано распределение решений, принимаемых управленческим персоналом, по степени определённости.

Специалисты отмечают, что на практике небольшое количество управленческих решений оказывается полностью (максимально) запрограммированным или незапрограммированным.

Другие разновидности управленческих решений:

по масштабам воздействия

• общие
• частные;

по характеру целей

• стратегические,
• оперативные
• тактические;

по прогнозируемым свойствам

• с определенным результатом
• с вероятным исходом;

по методам переработки информации

• алгоритмические
• эвристические;

по числу критериев

• однокритериальные
• многокритериальные;

по направлению воздействия

• внутренние
• внешние;

по глубине воздействия

• одноуровневые
• многоуровневые;

по способу принятия

• индивидуальные
• коллективные;

по способу фиксации

• электронные,
• письменные
• устные;

по характеру задач и содержанию

• экономические,
• организационные,
• технологические,
• экологические,
• политические и т. д.;

по причинам (источнику) возникновения 

• ситуационные
• программные
• инициативные

по  предписанию (максимально притупляют инициативу сотрудников)

• эпизодические
• периодические

по функциональному содержанию

• плановые
• организационные
• контролирующие
• прогнозные
• регулирующие
• четные
• аналитические
• мотивационные

по организационному оформлению

• жесткие
• ориентирующие
• гибкие
• нормативные

по психологическому содержанию 

• запрещающие (руководитель отказывает в  поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия, что чревато потерей опоры в  коллективе)
• разрешающие
• конструктивные (принимаются менеджером якобы по подсказке со стороны членов коллектива);

по периоду реализации  

• долгосрочные
• среднесрочные
• краткосрочные

по частоте принятия 

• выборочные
• систематические
• повторяющиеся
• разовые

по степени уникальности  

• рутинные (принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий),
• селективные (инициатива и  свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах),
• адаптационные (рассчитаны на дополнительные, непредусмотренные трудности, что требует сочетания творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями)
• новаторские (принимаются в сложных, непредсказуемых ситуациях и содержат нововведения);

по степени неопределенности 

• детерминированные (принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации),
• вероятностные (принимаемые в  условиях риска),
• неопределенные (принимаемые в условиях практически полного отсутствия информации по проблеме);

по отражению личности менеджера  

• уравновешенные,
• импульсивные,
• инертные,
• рискованные;

по технологии принятия 

• стандартные,
• бинарные («за — против»),
• многоальтернативные,
• инновационные;

по степени регламентации 

• регламентирующие
• ориентирующие
• рекомендующие

Применительно к уровням стратегического планирования выделяют 3 типа управленческих решений:

• корпоративный (на уровне головной компании);
• на уровне структурных подразделений;
• функциональный (на уровне отдельных сотрудников).

Принятие управленческого решения — это творческий процесс в деятельности менеджеров любого уровня, следовательно, конкретизация этой процедуры представляет собой идеализированную модель.

Основные этапы процесса принятия управленческого решения: анализ и диагностика проблем, которые требуют его принятия, в том числе анализ и диагностика внутренней и внешней среды; формулирование цели и альтернативных вариантов такого решения; выбор и использование критериев выбора из альтернатив оптимального решения; контроль за реализацией выбранного решения; оценка этого решения и эффективности его реализации.

Этап 1 – идентификация проблемы. Процесс принятия решений начинается с появления и обозначения конкретной проблемы или некоего расхождения между фактическим и желаемым положением дел. Идентификация проблемы выступает в качестве субъективного процесса. Также менеджер, который смог изначально разрешить неверно идентифицированную проблему, может работать в свою очередь тоже нерезультативно, как и коллеги, не сумевшие безошибочно (верно) обозначить проблему и не предпринявшие никаких действий по устранению погрешностей (неточностей) и заблуждений. То есть идентификация проблемы – это важный и сложный этап процесса принятия решений.

Менеджер должен быть осведомлен о несоответствии между фактическим и желаемым состоянием дел, предусмотреть и спрогнозировать условия, которым требуются определенные действия, и иметь нужные для этой цели ресурсы, чтобы те или иные ситуации или обстоятельства не трансформировались в проблему. Чтобы определить наличие несоответствий между фактическим и желаемым, управленческому персоналу приходится сравнивать текущее состояние дел с конкретной нормой или стандартом. Им могут быть показатели эффективности функционирования за прошлые периоды, достигнутые в соответствии с ранее намеченными целями в рамках всего предприятия, его структурных подразделений или других юридических лиц.

Иногда руководителю известно о каких-то отклонениях заранее, но условия не вынуждают его к конкретным действиям, решение проблемы часто откладывается на дальнейшие периоды. Соответственно для инициирования (активации) процесса принятия решения проблема должна иметь значительное влияние на менеджера, принуждая его искать способы её разрешения или устранения. Такое воздействие может быть (становиться) следствием общей политики компании, финансовых кризисов, поджимающих сроков, жалоб подчиненных и потребителей (заказчиков), требований и ожиданий руководства либо грядущей оценки результативности деятельности управленческого персонала.

Этап 2 – определение критериев, воздействующих на решение. Независимо от безошибочности и истинности выявления критериев, которые оказывают влияние на решение, менеджер в процессе принятия решений руководствуется конкретными принципами. На этом этапе критерии, не выбранные руководителем столь же актуальны и необходимы, что и выявленные им.

Этап 3 – распределение критериев по степени важности. Так как критерии, которые выявлены на предшествующем этапе, являются не равноценными (равнозначными) по степени важности, менеджером должны быть рассчитаны и введены весовые коэффициенты каждого критерия для установления преимущественных или предпочтительных направлений в процессе принятия решения. Простой способ состоит в том, что самый важный критерий оценивается в 10 баллов, а все остальные факторы получают определённый балл по мере убывания их важности. Смысл заключается в том, что, основываясь на своих личных предпочтениях, руководство способно обозначить приоритеты выявленных критериев, которые могут повлиять на то или иное решение, а затем установить их важность, присваивая каждому из них рассчитанный или введённый весовой коэффициент.

Этап 4 – определение существующих вариантов. Менеджером, принимающим решение, устанавливаются (обнаруживаются) все реальные варианты для разрешения имеющейся проблемы.

Этап 5 – анализ выявленных вариантов. После определения возможных вариантов руководитель, принимающий решение, проводит критический анализ каждого из них. Сильные и слабые отдельного варианта становятся очевидными по мере его сравнения с другими при использовании критериев и их весовых коэффициентов.

Этап 6 – выбор наилучшего или оптимального варианта. Данный этап считается решающим, поскольку на нём осуществляется выбор наиболее оптимального или наилучшего варианта из всех проанализированных. То есть после того как установлены (выявлены) все факторы, влияющие на решение, реализовано их распределение по степени важности и обнаружены наиболее подходящие и наилучшие варианты, выбирается модель, которой была ранее присвоена максимальная оценка.

Этап 7 – осуществление (внедрение) выбранного варианта. В случае если отобранный (намеченный) вариант не выполнен целесообразным, надлежащим образом, он может вновь оказать отрицательное влияние и стать результатом новых проблем. Реализация варианта заключается в информировании сотрудников, ответственных за его исполнение, о принятом решении и гарантирование и контролирование ими его исполнения.

Этап 8 – оценка эффективности принятого решения. Результаты внедрения принятого решения оцениваются для того, чтобы установить, устранена ли соответствующая проблема при осуществлении этого решения, получен ли необходимый, требуемый эффект. Если по итогам оценки отмечено, что проблема не устранена, то руководство в обязательном порядке проводит тщательный анализ для выяснения причин и обнаружения погрешностей и неточностей на всех этапах процесса принятия управленческого решения. Это необходимо с целью ликвидации всех промахов и недоработок и улучшения полученного результата (устранения проблемы). Существуют ситуации, когда процесс принятия решения приходится начинать с самого начала.

Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Их описание приведено на рисунке 4.

Существует три типа моделей принятия решения – физическая, аналоговая, математическая.

Некоторые авторы различают такие модели принятия управленческих решений, как классическая, административная, политическая.

Их характеристика представлена на рисунках 5 и 6.

 

Стиль принятия решений во многом определяет вид принимаемых решений, постановку целей и задач, применение способов по их достижению, варианты оценки получаемого эффекта (результата) и его достижимость, достигнутость в целом. Стиль принятия управленческих решений – это те или иные способы организации процесса разработки и принятия решений, а также применяемые в этом процессе руководственные практики, принципы и приемы. Он тесно коррелирует с личностью менеджера и применяемым стилем управления последним.

Распределение стилей принятия решений по соотношению усилий руководства, принимающего решение, и в соответствии с участием подчиненных в этой процедуре отражено на рисунках 7 и 8.

 

В условиях нестабильной внешней среды, внутренних противоречий, возникающих в процессе функционирования юридического лица, системе управления необходимо оперативно реагировать и непрерывно адаптироваться к требованиям постоянно изменяющегося современного мира. Особую актуальность приобретает умение менеджеров правильно оценивать в режиме реального времени проблемные ситуации и принимать качественные управленческие решения. Проблемы выработки, отбора и принятия результативного управленческого решения в сегодняшних условиях настоятельно требуют исследования теоретико-методологических аспектов данных решений с позиций оценки их качества.

Качество управленческого решения рассматривается как совокупность свойств принимаемого руководством решения для достижения целей, согласованных с интересами собственника бизнеса.

Управленческое решение, как наиболее важная составная часть сложного процесса менеджмента, в существенной степени определяет уровень его качества, обеспечивает конкурентоспособность и результативность функционирования предприятия. Именно принятие решения образует сущность руководственного процесса, его восходящую и наиболее ответственную стадию, устанавливает степень производительности и эффективности всей системы и процедуры менеджмента.

Для разработки и оформления выводов и рекомендаций по результатам анализа качества процесса принятия управленческого решения реализуется следующий этап – обобщение информации. Именно на нём создается основа для выработки вариантов управленческих решений, ориентированных на улучшение эффективности процедуры принятия решений.

Использование системной методологии позволяет выделить специфические критерии качества, что обусловлено результатом процесса принятия решений, устанавливающим качество процедуры их разработки.

Для проведения анализа необходима соответствующая методика (конкретный план действий на основе метода, создание инструкции, четкого алгоритма). Относительно анализа процесса принятия управленческого решения методика трактуется как совокупность аналитических способов и правил объекта исследования. Для ее разработки выявляются и устанавливаются система показателей, алгоритм их вычисления и информационное обеспечение, выбираются аналитический инструментарий и технология выполнения исследовательских процедур.

Технология анализа, как важнейшая составная часть методики, базирующаяся на применении эвристических методов (анкетирование, опросы, метод контрольного листа, сопоставление, логический анализ), даёт возможность оценить качество объекта анализа.

Проведение исследования невозможно без соответствующего информационного обеспечения. Это организационные документы, входящая (данные по ситуации) и исходящая (приказы, распоряжения) информация, сведения отдела кадров (данные об образовании, повышении квалификационного уровня руководящего персонала), результаты анкетирования и опроса (об использовании научных методов сбора данных, оптимизации творческого мышления, обоснования управленческих решений).

По результатам проведения методики анализа качества процесса принятия управленческого решения комплектуется исходная (аналитическая) информация. При содержании в ней большого количества показателей, особенно качественных, появляется необходимость в систематизации и обобщении этой информации.

Если отмечается небольшое количество альтернатив и только один критерий для оценки управленческого решения, то выбор осуществляется руководителем с учетом этого критерия. Если наблюдается несколько альтернатив и критериев оценки этих альтернатив, то выбор совершается менеджером с использованием существующих методов принятия решений или руководством в целом (например, рабочей группой менеджеров).

Именно для оценки альтернативных вариантов управленческих решений и нахождения оптимального из них применяются математические модели.