Управление персоналом является одним из важнейших источником конкурентного преимущества, а также знаменательным элементом в жизни любой компании, способным повысить ее эффективность. Организация не сможет построить хорошую команду работающих профессионалов без хороших кадровых ресурсов.

Любая организация без надлежащей установки для функции управления персоналом неизбежно страдает от серьезных проблем при управлении своей обычной деятельностью. По этой причине сегодня компании должны прикладывать много усилий и энергии для создания сильного и эффективного управления человеческими ресурсами.

Процедура центра оценки является диагностическим методом, для проведения которого нужно понимать ситуацию, при которой данный метод будет максимально успешно внедрен в деятельность компании, а также требуется четкое представление о том, каким образом процедура ассессмент-центра будет внедрена. Необходимо отметить, что при соблюдении всех требований, доходы от внедрения центра оценки в несколько раз перекроют расходы на него.

Актуальность темы работы обуславливается тем, что в данный момент времени, компании ЗАО «Эмлак» требуется расширять штат сотрудников, в связи с тем, что организация провела географическую экспансию путем запуска второго завода на территории Нарвы в Эстонии. Таким образом, компания нуждается в качественном инструменте отбора кандидатов на вышестоящие должности, а также ассессмент-центр планируется использовать для оценки уже работающих в организации людей на высоких должностях.

Целью данной работы является анализ организации деятельности по осуществлению оценки методом ассессмент-центра.

Для достижения поставленной цели, требуется выполнить несколько задач:

  1. Осветить теоретические аспекты управления персоналом, а также раскрыть сущность системы ассессмент-менеджмента в организации.
  2. Сформулировать цель, задачи и подобрать аудит ассессмент центра.
  3. Проанализировать организационную структуру предприятия.
  4. Рассмотреть основные цели организации.
  5. Осуществить анализ правовых и организационных документов, осуществляющих разработку ассесмент центра.
  6. Подготовить аудиторское заключение.

Объект исследования – технология центра оценки.

Предмет исследования – организация деятельности по применению центра оценки, как оценочной технологии.

Методы исследования – сбор, анализ и обобщение информации, глубинное интервью нарративного характера с представителем компании ЗАО «Эмлак».

Глава 1. Теоретические подходы к применению оценочных процедур в управлении персоналом

1.1 Сущность и этапы оценки персонала

Само понятие «оценка персонала» знаменуется как целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.[1] Для успешного развития и процветания, организации требуется знать свои перспективы, а также постоянно работать над совершенствованием своей деятельности и укреплением своих позиций. Безусловно, над выполнением данных задач работают практически все отделы организации, и немаловажную роль играет именно оценка персонала. Ее возможности позволяют HR-службам более эффективно проводить кадровую политику, а руководителям принимать грамотные управленческие решения, направленные на повышение результативности персонала.[2]

Оценка персонала предусматривает следующий набор целей:

- Административная цель – данная цель достигается в результате некоторых административных решений, например – вертикальные или горизонтальные перемещения сотрудников, направление на обучение, и тому подобное.

- Информационная цель – сутью данной цели является тот факт, что и работник, и работодатель имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности той или иной человеческой единицы. Данная информация является важной для работника, так как он может извлечь данные, которые могут быть направлены на совершенствование своей деятельности, а для работодателю дает возможность обоснованно принять решение.

- Мотивационная цель – сущность данного понятия состоит в том, что сама оценка является мощным методом мотивации людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Оценка персонала преследует несколько задач:

  1. оценка потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных работников
  2. определение затрат на обучение
  3. поддержка у сотрудников чувства справедливости и повышение трудовой мотивации
  4. организация обратной связи с сотрудниками о качестве их работы
  5. разработка программыобучения и развития персонала

Существует несколько групп работников в организации, которые являются субъектами оценки, их можно разделить следующим образом:

Группа №1 – Линейные руководители. Они являются действующими лицами при оценке персонала. В круг их обязанностей входит контроль над объективностью и полнотой информационной базы для проведения ассессмента, а также они проводят оценочные беседы.

Группа №2 – Сотрудники отдела управления человеческими ресурсами.

Группа №3 – Коллеги оцениваемых сотрудников.

Группа №4 – Люди, не имеющие связи с оцениваемым (например: независимый эксперт)

Помимо группировки задействованных в оценке лиц, существует еще их разделение на формальных и неформальных субъектов.

К формальным субъектам относятся группа №1 (линейные руководители) и группа №2 (сотрудники отдела управления человеческими ресурсами). Они относятся к данному кластеру, так как обладают правом принятия ключевого решения по результатам оценки.

К неформальным субъектам относятся остальные две группы, соответственно (коллеги оцениваемых сотрудников и независимые эксперты). Они относятся к неформальным субъектам потому, что они не участвуют в принятии административного решения, а лишь дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами при обобщении информации и принятии управленческого решения.

Стоит отметить то, что сложность оценивания разных групп сотрудников достаточно сильно рознится. К примеру, оценить результаты работы обычных рабочих достаточно просто, так как в расчет берутся их количественные и качественные показатели труда, которые выражаются в количестве и качестве произведенной продукции. Результаты труда специалистов и руководителей, напротив, достаточно трудно оценить, так как эти самые результаты труда оказывают непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого отдела.

Что касается предмета оценки персонала, то это личностные качества работников, процесс и результативность труда.

Для получения наиболее точной информации от процедуры проведения оценки, необходимо четко выявить критерии, то есть некий «порог», за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять принятым нормам.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

После проведения процедуры оценки, необходимо перейти непосредственно к анализу и оценке самих результатов. Опять же, существует две группы показателей, используемых при ассессменте: прямые и косвенные.

Прямые показатели (количественные) очень легко измеримы и устанавливаются заранее, на их основе обычно и базируется степень достижения цели.

Косвенные показатели (качественные) – это характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов. Их невозможно количественно определить, так как они характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные.

Теперь хотелось бы рассказать о наиболее востребованной части процесса оценки персонала, а именно о самих методах оценивания сотрудников. Существует немалое количество способов оценить возможности и потенциал работников организации. Приведенный ниже список будет идти от наиболее точного метода к наименее точного.

  • Ассессмент-центр. Специально организованная процедура оценки деловых качеств, навыков и знаний, включающая в себя различные методы оценки, позволяющие увидеть проявления компетенции в каком-либо вопросе.
  • Тесты на профессиональную пригодность. Основная цель - оценить психофизиологические качества человека, подходящего для выполнения определенной работы.
  • Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, чуткости, памяти и тому подобное. Особенно информативны при обследовании уровня способности к обучению.
  • Биографические тесты. В данном варианте используются данные личного дела сотрудника. По этим данным прослеживается ход развития работника и выявляются его перспективы и оценивается потенциал.
  • Личностные тесты. Данные тесты оценивают уровень развития отдельных личностных качеств, а также предрасположенность оцениваемого к определенному типу поведения.
  • Интервью.
  • Рекомендации.
  • Характеристика.
  • Опросники.

10)  Метод «360 градусов». Данный метод оценки заключается в определении соответствия сотрудника на занимаемой им должности, при помощи делового окружения данного сотрудника.

11)Деловые игры. Игры и имитации направленные на принятие управленческих решений работников, на работу в команде.

12)Нетрадиционные методы оценки. В данный раздел относятся разные виды нетрадиционной оценки, например – детектор лжи, либо прохождение медицинского осмотра (забор анализов). Некоторые компании пользуются различными видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.[3]

1.2 Определение понятия «ассессмент-центр»

Под ассессмент-центром понимают совокупность комплексных диагностических методов, с помощью которых производится систематическая регистрация достижений либо недостатков поведения сотрудников, которые являются объектами оценки. Для достижения поставленной цели одновременно несколькими наблюдателями осуществляется оценка результатов одного или ряда участников. При этом оценка производится в соответствии с установленными правилами и базируется на определенной предварительно совокупности показателей (критериев, предъявляемых к сотруднику).[4]

История развития ассессмент-центра (Assessment Center) началась в первой половине XX в. в военной сфере. Данный метод возник на Западе в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США — для подбора разведчиков. В британской армии они получили название Отборочных комиссий Министерства обороны. Их основой явилась идея о том, что намного целесообразнее не исследовать прошлое индивида в ходе традиционных интервью, а протестировать его путем имитации задач, которые ему предстоит решать. Начиная с 1954 г. ассессмент-центр как технология оценки персонала широко используется в мире. Именно тогда впервые компания American Telephone and Telegraph Company (AT&T) применила данный метод оценки персонала в рамках исследовательской программы. Для проведения оценки компания АТ&Т построила специальное здание, которое называлось «Тhe Assessment Centre». Так данная технология получила свое название. Через четыре года он стал активно применяться для аттестации менеджеров. В 1960-е гг. многие американские корпорации (например IBM, Standard Oil of Ohio, «Сирс Робакс» создали собственные центры оценки персонала).

В основной идее ассессмент-менеджмента нет ничего сложного. Оценивают, как действующих работников, так и кандидатов на вакантные должности.

Перед ними ставится задача выполнить определенные упражнения (задания), которые соответствуют самым важным элементам их профессиональной деятельности или имитируют конкретные сложные ситуации.

Данный метод является весьма популярным и нередко применяется в России, на Украине, а также в ряде других государств СНГ в последние полтора десятилетия.

Также, проводимые упражнения ассессмент-менеджмента позволяют участникам получить ряд важнейших данных, в первую очередь о них самих, а во вторую о критериях, которые предъявляются к деятельности персонала организации в целом и конкретно к выбранной ими должности.  Благодаря тому, что участники заинтересованы в получении таких данных, появляется возможность рассмотрения и построения технологии ассессмент-менеджмента, как партнерского процесса, приносящего пользу обеим сторонам: и тем, кто устраивает оценку, и тем, кто участвует в процедуре. Если говорить по сути, то все участвующие в ассессмент-менеджменте имеют возможность бесплатно получить довольно дорогостоящую услугу, что позволяет им стать обладателями дополнительной информации о своих карьерных возможностях и обрести существенный шанс достичь профессионального успеха.[5]

Ассессмент-центр включает в себя ряд вопросов и выборочных заданий, имеющих непосредственное отношение к профессиональной деятельности на конкретной должности.[6]

Проведение ассессмент-центра базируется на определенных стандартах. Стандарты, по своей сути, являются опытом менеджеров по персоналу (заказчиков, которые пользуются результатами ассессмент-менеджмента).

Ассессмент-менеджмент базируется на комплексном диагностическом подходе. В принципе, каждый из методов, которые включаются в ассессмент-центр (интервью, оценки достижений, тесты достижений), как и любой из элементов ассессмент-менеджмента (речь идет о групповых дискуссиях, сценариях имитируемых на ПК, почтовых корзинах и т.д.) может использоваться отдельно. Однако, в таком случае отсутствует многократное измерение достижений в поведении, которого можно достичь лишь в ходе комплексной оценки разными методами, что и является основой интегральной оценки в ассессмент-центре.

1.3 Правовое обеспечение применения оценочных технологий

Когда речь идёт о правовых основах того или иного процесса, то необходима классификация нормативно-правовых документов, которые необходимо соблюдать при его реализации. Для этого следует изучить российскую законодательную базу. На основе данного анализа создать локальную правовую базу предприятия.

Для начала назовем основные нормативные акты, которыми необходимо руководствоваться для оценки персонала предприятия, а также при составлении кадровой документации.

Основными из них являются:

- Трудовой кодекс Российской Федерации.

Основным направлением трудового кодекса РФ является регулирование трудовых отношений между работником и работодателем. Грамотной и справедливой оценки персонала.

- Статья 3 ТК РФ. «Запрещает дискриминации в сфере труда»

Каждый имеет равные возможности для реализации своих трудовых прав независимо от расы, пола, национальности, возраста, религии, убеждений, что очень важно при оценки персонала;

- Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 N 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»;

- Федеральный закон от 27.07.2006 N 152-ФЗ «О персональных данных»

Является важным аспектом для работников, для сохранения конфиденциальности данных;

- Статья 195.3 ТК РФ. «Порядок применения профессиональных стандартов»

Установлены требования к квалификации, необходимой работнику для выполнения определенной трудовой функции, профессиональные стандарты в части указанных требований обязательны для применения работодателями.

Так же следующие локально-правовые акты:

  1. Устав организации

Локально-нормативный акт, регулирующий деятельность организации, ее функции, задачи и порядок работы;

  1. Правила внутреннего трудового распорядка

Локальный нормативный акт, регламентирующий в соответствии с настоящим кодексом и другими федеральными законами порядок приема и увольнения сотрудников, основные права и обязанности при приеме на работу;

  1. Штатное расписание

Данный документ включает в себя информацию о штатном составе, численности организации;

  1. Положение об оценки персонала

Основой документ, фиксирующий правила и нормы оценки персонала в организации;

  1. Должностные инструкции

Данный документ закрепляющий трудовую функцию и перечень обязанностей, прав и квалификационные требования;

  1. Положение о проведении ежегодного внешнего кадрового аудита

Позволяет выявить соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структуру управления организации;

  1. Положение о кадровой политике

Определяет цели, задачи, принципы и методы их реализации в области обеспечения предприятия кадрами;

  1. Положение о заработной плате и мотивации труда

Данное положение призвано повысить эффективность работы сотрудника, групп сотрудников, подразделений и организации в целом. В документе отражены способы стимулирования, которые применятся в организации.

9.График проведения аттестации

Содержит даты и график проведения аттестации;

10.Протокол заседания аттестационной комиссии

Данный протокол нужен для фиксирования результатов аттестации. Данный документ, подтверждающий факт проведения оценочного мероприятия.

  1. Отчеты по результатам аттестации

Глава 2. Организация и особенности работы с персоналом в закрытом акционерном обществе «Эмлак»

2.1 Организационно-правовая, социальная и экономическая деятельность объекта исследования

Закрытое акционерное общество «Эмлак» (далее по тексту ЗАО «Эмлак») было образовано в 1993 году в Санкт-Петербурге. Более двадцати лет организация успешно работает на рынке лакокрасочных материалов, представляя собой крупное предприятие, выпускающее широкий ассортимент высококачественной лакокрасочной продукции, соответствующей европейским стандартам.

Выпускаемую компанией продукцию можно разделить на 2 направления: органоразбавляемые лакокрасочные материалы и воднодисперсионные лакокрасочные материалы. Данная гамма материалов широко используется в различных сферах промышленности. ЗАО «Эмлак» работает с крупными компаниями, представляющие отрасли судостроения и судоремонта, мостостроения, железнодорожного транспорта, предприятия нефтеперерабатывающей и газовой промышленности, по производству минеральных удобрений и др. Экологическая программа предприятия предусматривает производство более 50 видов экологически безопасных воднодисперсионных ЛКМ. Защитно-декоративные и технологические свойства воднодисперсионных ЛКМ позволяют применять их в различных производственных сферах.

Численность занятых людей в организации составляет 194 человека.

Высшим органом управления ЗАО «Эмлак» является совет директоров, в который входят: генеральный директор, директор по маркетингу, директор по стратегическому развитию, технический директор, директор по сбыту, и финансовый директор. Руководством текущей деятельности занимается генеральный директор, он является единоличным исполнителем ЗАО «Эмлак».

Деятельность ЗАО «Эмлак» может быть прекращена в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, а также с Законом «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», в результате совместного решения троих учредителей.

С самого начала деятельности компании была сформирована политика предприятия, которая звучит следующим образом: «Политика предприятия заключается в максимальном удовлетворении потребителей в качественной и доступной по цене продукции, постоянном улучшении процессов производства, планирования и управления деятельностью ЗАО «Эмлак»».

Для достижения поставленных целей ЗАО «Эмлак» намерены следовать нескольким принципам:

- Обеспечивать техническое развитие предприятия, совершенствуя технологии производства и создавая новые марки продукции

- Постоянно улучшать и расширять рынки сбыта

- Поддерживать и укреплять репутацию ЗАО «Эмлак» как производителя лакокрасочных материалов высокого качества и надежного партнера.

Осуществление данной политики обеспечит система менеджмента качества, соответствующая требованиями международного стандарта ISO 9001. Высшее руководство берет на себя обязанность систематически анализировать результаты собственных и внешних оценок по всем направлениям деятельности и предоставлять необходимые ресурсы для достижения поставленных целей.

Миссия Закрытого Акционерного Общества «Эмлак» звучит следующим образом: «Производство лакокрасочных материалов наилучшего качества, используя собственные инновационные технологии». В данный момент существует жесткая конкуренция между лакокрасочными компаниями, а поскольку основной «костяк» клиентов ЗАО «Эмлак» составляют крупные компании, то качество выпускаемой продукции и постоянное расширение ассортимента, в котором непосредственно участвует собственный НИОКР, выходят на первый план.

Всесторонне обоснованные цели служат исходным началом и организующим фактором принятия решения. Цели определяют направление.

Базовыми целями ЗАО «Эмлак» являются:

  1. Рост, благодаря взаимовыгоде предприятия и клиентов
  2. Экологическая чистота сырья является обязательным фактором при производстве
  3. Неуклонный рост компании в большей степени обеспечивает инновационный процесс в разработке новых продуктов
  4. Командный дух является важным элементом в механизме компании, сотрудники вместе разделяют победы и поражения

За все время существования компании, а это уже 24 года, компания имеет постоянных крупных клиентов в различных сферах, а именно: нефтегазодобывающая промышленность, мостостроение, судостроение и судоремонт, вагоностроение, морские портовый сооружения. Качественные лакокрасочные материалы требуются всегда и везде, поэтому компания постоянно наращивает объемы производства. В связи с этим, компания ЗАО «Эмлак» осуществила в 2015 году географическую экспансию в Эстонию, открыв второй завод на территории Нарвы.

Деятельность закрытого акционерного общества «Эмлак» построена на основе линейной организационной структуры .

К преимуществам данной структуры можно отнести четкую систему взаимосвязи между функциями и подразделениями, четко прослеживается конкретная ответственность, быстрая реакция подразделений на приказы, исходящие с вершины, а также нельзя отменить тот факт, что один ярко выраженный руководитель (генеральный директор) сосредотачивает в своих руках власть над всеми процессами, которые имеют общую цель.

Экономическая выгода, которую ЗАО «Эмлак» получает в ходе осуществления своей деятельности, наглядно демонстрируется в отчете о финансовых результатах компании за 2018 и 2019 год (данные носят официальный характер, они были получены из рук главного бухгалтера ЗАО «Эмлак») и представлены в таблице ниже (Таблица 1).

Таблица 1. Отчет о финансовых результатах ЗАО «Эмлак»

Наименование показателя За отчетный год (2018 г.) (тыс. Руб.) За предыдущий год (2019 г.) (тыс. Руб.)
Выручка 424070 585097
Себестоимость продаж (376582) (485694)
Валовая прибыль (убыток) 47488 99403
Коммерческие расходы (7024) (26553)
Управленческие расходы (23388) (25201)
Прибыль (убыток) от продаж 17076 47649
Проценты к уплате (156) (1205)
Прочие доходы 86494 53313
Прочие расходы (77738) (49904)
Прибыль (убыток) до налогообложения 25676 49853
Текущий налог на прибыль (2857) (11742)
      В т.ч. постоянные налоговые обязательства (1347) 991
Изменение отложенных налоговых обязательств (966) 765
Изменение отложенных налоговых активов 35 15
Прочее (81) (1)
Чистая прибыль (убыток) 21807 38890
Совокупный финансовый результат периода 21807 38890

 Исходя из данных, полученных от компании «Эмлак», можно сделать вывод о том, что предприятие прибыльное, однако совокупный финансовый результат в 2018 был на порядок выше, чем в 2019. Это объясняется тем, что в 2019 году закрытое акционерное общество «Эмлак» запустило второй завод на территории Нарвы в Эстонии, при этом «простив долг» эстонскому подразделению компании. Так как сумма на постройку завода была затрачена немалая, то это отразилось на финансовом результате компании. Более того, в 2019 году в России уже вовсю бушевала тяжелая финансовая ситуация, связанная с падением курса российского рубля. Так как, в основном, компания «Эмлак» закупает сырье у иностранных поставщиков, все расчеты с ними производятся в валюте, поэтому компания тратила достаточно большие суммы на закупку сырья. Более того, 2018 год ознаменовался для компании, как крайне успешный, благодаря максимально продуктивной работе с ключевыми клиентами. Тем не менее, компания даже в тяжелые времена работает не в убыток, что говорит о том, что ЗАО «Эмлак» достаточно крепко «стоит на ногах» и готово выдерживать еще более суровые условия.

2.2 Аудит оценки: цель, задачи, инструменты.

Процедура проведения ассессмент-центра является достаточно сложным процессом оценки персонала, который требует от тестируемых определенного количества времени от того, которое они проводят на своем рабочем месте. Следующая схема отображает протекание процедуры центра оценки во времени

Рано или поздно, люди, которые отвечают за персонал в организации, будь это отдел по управлению человеческими ресурсами или совет директоров, задумываются о проведении процедуры ассессмент-центра для руководителей высокого уровня или же для претендентов извне. Существует ряд обстоятельств, которые требуется учитывать для того, чтобы данная процедура не обернулась провалом в финансовом и организационном плане:

  1. Процедура ассессмент-центра делает прозрачным положительные стороны и недостатки тестируемых сотрудников в организации, благодаря изменению возможности для принятия кадровых решений лицами, которые это делали прежде.
  2. Возможны некоторые опасения, связанные с тем, что не все участники ассессмент-центра будут готовы к публичному отказу, к примеру – в продвижению по должности. Однако, многие компании не прибегают к публичному оглашению результатов, обратная связь предоставляется индивидуально каждому тестируемому.
  3. Также, к проведению ассессмент центра часто привлекаются внешние провайдеры и лица, принимавшие кадровые решения, что означает изменение устоявшейся процедуры принятия кадровых решений на предприятии.

Помимо достижения основной цели ассессмент-центра (выявить наиболее подходящих людей на определенную должность), компания получает еще несколько бенефитов в результате проведения оценки:

- Сокращение текучести персонала и последующих затрат на рекрутмент (поскольку наиболее подходящий человек выбирается для закрытия вакансии (или не выбирается))

- Идентификация потенциальных «высокопоставленных лиц» внутри организации

- Определение индивидуальных преимуществ

- Определение индивидуальных потребностей развития

- Определение «пробелов в навыках» внутри организации

- Обеспечение надежного процесса реструктуризации

- Предоставление надежной информации для планирования кадровых замещений

- Подготовка детального аудита талантов[7]

В настоящее время, закрытое акционерное общество «Эмлак» планирует использовать процедуру ассессмент-центра в рамках подбора персонала на высокие должности, а именно – для руководителей отделов, так как, по словам руководства компании «Эмлак», некоторые из нынешних управленцев уже не справляются со своими задачами в полном объеме в виду того, что компания постоянно наращивает свои мощности, а также в силу возраста некоторых отдельно взятых менеджеров.

Выбор компании неслучайно пал именно на процедуру ассессмент-центра для решения своих вопросов. По исследованию Британского психологического общества, центр оценки является наиболее валидным инструментом в аспекте оценки персонала организации. Исследователи оценили достоверность результатов в 65-70%. Для сравнения – достоверность результатов поведенческого интервью составляет 48-61%, а классическое интервью – всего лишь 5-19%. Безусловно, ассессмент-центр является одним из самых дорогих инструментов оценки персонала, однако руководство компании «Эмлак» готово к достаточно высоким затратам, так как цена ошибки при подборе персонала на топ-менеджерские должности может быть гораздо выше.[8]

Процесс подготовки и проведения ассессмент-центра делится на несколько этапов:

  • Продумывание цели проведения центра оценки советом директоров или единолично генеральным директором. Однако, генеральному директору стоит учесть тот факт, что директоры и руководители отделов знакомы со всеми нюансами и тонкостями работы подразделений, и именно они знают, каким компетенциями должен обладать человек, занимающий ту или иную позицию.
  • Необходимо определиться с числом участников (тестируемых) ассессмент-центра. Оптимальная численность оцениваемых составляет от четырех до восьми человек. Наиболее удобным вариантом будет четное количество участников, так как данная схема позволяет комфортно разбить участников на подгруппы.
  • Требуется затратить достаточно большое количество трудовых и временных ресурсов на составление желаемого списка компетенций, которые будут проверены в ходе оценки.
  • Требуется решить, чьими силами будет проводиться процедура центра оценки: использовать собственный HR отдел или же воспользоваться услугами внешних провайдеров. Хочется отметить, что проведение ассессмент-центра собственными силами достаточно требовательный процесс. Для начала, необходимо иметь в своем штате квалифицированного сотрудника по управлению персоналом, который прошел специальное обучение, и который будет являться наблюдателем в ходе проведения центра оценки. Более того, необходимо разрабатывать специальные имитационные задания для тестируемых, которые могли бы выявить обладание потенциальным сотрудником тех или иных оцениваемых в ходе ассессмента компетенций.
  • Руководству следует иметь в виду, что ассессмент-центр требует отвлечения оцениваемых работников организации как минимум на один рабочий день, поэтому заранее следует выбрать примерную дату проведения центра оценки. Более того, необходимо составить грамотное расписание для каждого участника ассессмента, так как нельзя допустить того, чтобы кто-либо из участников долго не участвовал в каком-либо из упражнений.
  • Проведение центра оценки.
  • Анализ полученных в ходе ассессмента данных и заполнение форм оценки. Также, по результатам оценивания, можно составить профиль требований должностной позиции.
  • Принятие руководством решений по результатам проведения ассессмент-центра и обратная связь каждому из участников.[9]

2.3 Анализ функционирования системы управления персоналом в ЗАО «Эмлак»

В настоящее время, дела относительно персонала в компании «Эмлак» происходят следующим образом:

Генеральный директор приказом назначает всех директоров отделов: заместителя генерального директора, директора по маркетингу, заместителя генерального директора по инженерно-техническому обеспечению, директора завода, заместителя генерального директора по производству, заместителя генерального директора по качеству, финансового директора, технического директора, директора по развитию, главного бухгалтера и начальника отдела материально-технического снабжения.

В то же время, начальники отделов принимают на работу людей в свое подразделение, однако, в отдельных случаях, генеральный директор тоже принимает участие в процессе найма. Должности низшего порядка (к примеру, токарь на заводе) назначает старший механик. Старший механик подписывает заявление на имя директора о приеме человека на работу в организацию, заявление подписывается директором, штатный юрист составляет контракт с нанятым работником и  заводится личная карточка сотрудника. Также происходит и в случае с бухгалтерией. Кандидатуру главного бухгалтера утверждает генеральный директор, а главный бухгалтер отвечает за наем в своем подразделении. Но стоит отметить, что бухгалтерия относится к частному случаю, то есть чаще всего в поиске подходящих кандидатур участвует непосредственно генеральный директор.

Подбор и наем персонала для нужд организации ведется из внешних и внутренних источников. К внешним источникам относятся: публикация открытых вакансий на сайте hh.ru; руководство компании прислушивается к рекомендациям своих подчиненных и иногда прибегает к найму определенных людей по совету работников (конечно, после предварительной оценки кандидата); также, компания не раз прибегала к услугам рекрутинговых агентств.

На начальном этапе подбора персонала в ЗАО «Эмлак», предпочтение при поиске потенциального работника отдается кандидатам с наилучшей квалификацией для выполнения задач, предписываемых вакантной должности. Самым распространенным методом для сбора данных для принятия финального решения о том, будет ли потенциальный работник работать на предприятии, является классическое собеседование, в ходе которого проверяются личностные и профессиональные качества. Во время собеседования происходит обмен информацией между одним из директоров, в чей отдел претендует работник, и самим интервьюируемым.

На предприятии ЗАО «Эмлак»  разработаны и утверждены следующие локально-правовые акты:

  1. Устав организации

Данный документ нельзя представить в связи с коммерческой тайной;

  1. Трудовой договор

Данное соглашение между работником и работодателем, где прописываются их взаимные права и обязанности;

  1. Штатное расписание

Организационно-распорядительный документ, оределяющий структуру, штатный состав и штатную численность, который непосредственно нужен для оценки персонала;

  1. Положение о службе управления персоналом

Это документ устанавливающий системно связанные между собой правила по вопросам, отнесенным к компетенции органа;

  1. Должностные инструкции

Документ закрепляет трудовую функцию и перечень обязанностей и права по конкретной должности;

Распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда. Мотивация позволяет решать такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

В ЗАО «Эмлак» экономические способы стимулирования труда фактически не применяются, за исключением выплат заработной платы, а также премий работникам цехов. Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними.

Неэкономические методы стимулирования присутствуют в ЗАО «Эмлак» в большем объеме, чем экономические. Организация способствует повышению квалификации, а также уровня знаний и навыков своих сотрудников посредством отправки их на различные конференции, тренинги и обучение. Помимо этого, компания обеспечивает сотрудникам признание в личном и публичном ключе. Особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.

Подводя итог, хотелось бы отметить то, что при численности штата компании (который составляет около двухсот человек), ЗАО «Эмлак» не имеет собственного специалиста по управлению персоналом. В данный момент, все обязанности HR специалиста выполняет в разном объеме руководство компании. Наем квалифицированного сотрудника на эту позицию позволил бы разгрузить менеджмент компании, дав возможность сконцентрироваться на управленческих функциях, а также квалифицированный специалист наладил бы все необходимые процедуры по оценке, подбору, адаптации и т.д.

Предлагаю создать стратегический план для кадрового менеджмента ЗАО «Эмлак», особое внимание будет уделено кадровому аудиту и контролингу.

Контролинг за персоналом ЗАО «Эмлак» необходим, так как было определено при проведении социологического исследования, работники предприятия позволяют себе нарушать трудовую дисциплину, выполнять должностные обязанности не соответствующим образом. 1) первый этап – внутренний контроль;

2) второй этап – исследование и диагностика организационной системы и социально-психологического климата в коллективе;

3) третий этап – управление персоналом с учетом выявленных особенностей в организации;

4) четвертый этап – правовая основа и формирование организационных основ внедрения кадрового контролинга;

5) пятый этап – разработка ключевых показателей эффективности кадрового контролинга;

6) шестой этап – ежегодный кадровый аудит.

Рассмотрим особенности реализации каждого из этапов модели модель внедрения системы кадрового аудита и контролинга для исследуемого предприятия ЗАО «Эмлак» более подробно, определив организационные особенности.

  1. Первый этап работы с персоналом – это внутренний контроль на предприятии. Цель внутреннего контроля - проверить, насколько эффективно используются человеческие ресурсы. В процессе внутреннего контроля, действия специалиста по кадрам ЗАО «Эмлак» должны быть направлены на:

- соотношение фактических данных с плановыми показателями;

- изучение общего состояния трудовых ресурсов (насколько качественный состав персонала соответствует требованиям предприятия);

- оценку выявленных отклонений в структуре персонала, кадровой политике и иные аспекты, влияющие на функционирование предприятия.

Также важным моментом является выявление причин зафиксированных отклонений.

Для простоты реализации данного этапа специалисту по кадрам предлагается использовать сравнительный метод: сопоставление показателей, однако же, на наш взгляд, необходимо также использовать структуризацию целей на данном этапе.

Для проведения ежегодного кадрового аудита рекомендовано администрации ЗАО «Эмлак» с целью достоверной оценки действующей системы управления персоналом приглашать внешнего кадрового аудитора.

2.4. Аудиторское заключение

Аудиторское заключение.

Аудитор: Магомедова Алина Рашидовна.

Полное наименование организации: Закрытое акционерное общество

«Эмлак».

Сокращенное наименование: ЗАО «Эмлак» .

Место нахождение компании: 192177, Санкт-Петербург, улица караваевская 57.

Аудит был проведен в соответствии с:
• Федеральным законом «Об аудиторской деятельности» от 30.12.2008 № 307-ФЗ;
•Федеральными правилами (стандартами) деятельности;
•Правилами (стандартами) аудиторской деятельности аудитора;
• Нормативными актами органа, осуществляющего регулирование деятельности аудируемого лица.

Аудит проводился на выборочной основе и включал в себя:

-Анализ нормативно-правовой базы;

-Анализ локальных документов;

По итогам аудиторской проверки можно сделать следующие выводы:

1) Действующие нормативные документ включают и отражают полное выполнение работ и не нуждаются в корректировки;

2) Деятельность организации не противоречит нормативно-правовым и локальным документам;

3) В организации отсутствует «положение об оценки персонала», на мой взгляд, его создание крайне необходимо для организации.

Принципы, руководствуясь которыми составляются локальные документы по оценке сотрудников:

Порядок проведения оценки, объекты оценки, порядок подготовки и проведения, устанавливаемый положением.

Оценка персонала компании должна представлять собой подведение итогов работы сотрудника, заключающееся в комплексной оценке его деловых качеств и результатов труда за определенный период времени.

Оценка должна проводиться по следующим направлениям:

  • оценка результатов труда сотрудников;
  • оценка профессиональных и личностных качеств сотрудника;
  • определение служебного соответствия сотрудника занимаемой должности;
  • определение необходимости повышения квалификации или переподготовки;
  • определение соответствия результатов труда и заработной платы;
  • планирование карьеры сотрудников;
  • определение возможности включения сотрудника в состав резерва на выдвижение.

Дополнительными задачами, которые должны рассматриваться в положении об оценки являются:

  • проверка совместимости работника с коллективом;
  • улучшение морально-психологического климата в коллективе

4) Так же дополняя положение об оценки персонала, уместно создать такие документы как:

-График проведения аттестации;

-Приказ о проведении аттестации;

-Аттестационный лист;

-Характеристики на аттестуемых работников;

-Отчеты по результатам аттестации.

5) Крайне важно, на мой взгляд создать «положение о кадровой политике».

В данном документе стоит разобрать следующие вопросы:

-Оценка персонала;

-Методика, с помощью которой будет осуществляться оценка;

-Порядок организации работы;

-Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации;

-Создание системы мотивации и стимулирования персонала.

Заключение

Бесспорно, главный потенциал любой компании и секрет ее процветания неразрывно связан с персоналом организации. Какие бы инновационные мысли, передовые технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без квалифицированного персонала высокой активности достичь нереально. Из этого можно сделать вывод, что компания «Эмлак» действительно нуждается в квалифицированном специалисте в этой отрасли не только в рамках самостоятельного проведения центра оценки, но и для грамотного поддержания системы управления человеческими ресурсами.

Процедура ассессмент-центра является одним из методов оценки персонала, дающим на выходе самые точные, по сравнению с другими методами, результаты. Благодаря этой процедуре возможно не только отобрать персонал на какие-либо высокие менеджерские позиции и планировать дальнейшее развитие сотрудников организации, но и метод ассессмента прекрасно сочетается с другими способами оценки персонала (например, с методом оценки «360°»), а также делает процесс принятия кадровых решений более прозрачным.

Компания «Эмлак» сейчас находится в прекрасном финансовом состоянии, что и поспособствовало принятию решения о разработке процедуры ассессмент-центра, в то же время существует необходимость в качественном подборе кандидатов на руководящие позиции.

Проведя анализ внутри компании, не было найдено ни одного аргумента против разработки процедуры центра оценки. Однако, организации следует хорошо проработать вопрос о том, кто будет заниматься проведением этой процедуры, так как квалифицированных специалистов в компании нет. Следовательно, существуют два варианта:

  • Компания сама разрабатывает модель компетенций, индикаторы, сопутствующие им, имитационные упражнения и прочие сопутствующие материалы, а проведением центра оценки занимается внешний провайдер. Затраты в данном случае составят порядка 135 тысяч рублей. Однако, стоит отметить высокую сложность достоверное разработки модели компетенций и всех материалов, так как это потребует от руководства компании больших временных и трудовых затрат, но удастся сэкономить в этом аспекте.
  • Компания передает весь процесс разработки и проведения ассессмент-центра на аутсорсинг. Специальные организации сами разрабатывают все материалы к центру оценки, проводят его и осуществляют обратную связь. Затраты в данном случае составят порядка 285 тысяч рублей. За эти деньги компания «Эмлак» получит адаптированный процесс проведения ассессмент-центра, который будет осуществлять квалифицированными специалистами. Этот вариант позволит освободить руководство от кропотливого процесс разработки материалов и можно быть уверенным в том, что задача будет выполнена качественно.

Тем не менее, выбор наиболее подходящего метода остается за самой компанией «Эмлак», они смогут выбрать наиболее подходящий под их потребности вариант, исходя из финансовых и нравственных предпочтений

Более того, хотелось бы отметить то, что при численности штата компании (который составляет около двухсот человек), ЗАО «Эмлак» не имеет собственного специалиста по управлению персоналом. В данный момент, все обязанности HR специалиста выполняет в разном объеме руководство компании. Наем квалифицированного сотрудника на эту позицию позволил бы разгрузить менеджмент компании, дав возможность сконцентрироваться на управленческих функциях, а также квалифицированный специалист наладил бы все необходимые процедуры по оценке, подбору, адаптации и т.д.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что ассессмент-центр является необходимым инструментом оценки для среднего и крупного бизнеса, так как грамотное составление и проведение центра оценки с лихвой покроет те затраты, которые компании осуществляют на него, так как цена ошибки подбора «неправильного» человека может принести компании еще большие убытки, поэтому у компании «Эмлак» нет ни единого аргумента против разработки процедуры ассессмент-центра.

Список использованной литературы

  1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993)
  2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ
  3. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197-ФЗ
  4. Ассессмент-центр: технология отбора, развития и оценки управленческой элиты [Электронный ресурс] // HR-Portal. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/assessment-centr-tehnologiya-otbora-razvitiya-i-ocenki-upravlencheskoy-elity
  5. Воробьев А. Стратегическое управление персоналом / А. Воробьев, 2012. – 48 с.
  6. Денисов А.Ф. Отбор и оценка персонала / Денисов А.Ф., 2016. – 233-235 с.
  7. Дуракова И.Б. Управление персоналом / Волкова Л.П., Дуракова И.Б., Кобцева Е.Н., Полякова О.Н., Стадниченко Л.И., Талтынов С.М., Тюлькина Ю.С.,2009.–68 с.
  8. Значение «ассессмент-менеджмента» для управления персоналом [Электронный ресурс] // Financial Guide. – Режим доступа: http://www.financialguide.ru/article/management/znachenie-assessment-menedzhmenta-dlya-upravleniya-personalom
  9. Оценка персонала: выявляем, кто – эффективный, а кто – трутень! [Электронный ресурс] // Директор по персоналу. – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/ocenka
  10. Симоненко Д.Г. Основные составляющие конкурентоспособности промышленного предприятия / Симоненко Д.Г., 2011 – 2 с.
  11. Сколыпатов И.А. Управление персоналом / Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю., 2000. – 204 с.
  12. Сущность и этапы оценки персонала [Электронный ресурс] // Оценка персонала. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/ocenka-personala.html
  13. Оценка персонала [Электронный ресурс] // Центр управления финансами. – Режим доступа: http://center-yf.ru/data/Kadroviku/ocenka-personala.php
  14. Применение психодиагностического метода Ассессмент-Центр в полиции Баварии [Электронный ресурс] // Портал психологических изданий. – Режим доступа: http://psyjournals.ru/kochenovskie_chteniya_2010/issue/41428_full.shtml
  15. Технологии Assessment Centre [Электронный ресурс] // HR-Portal. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/tehnologiya-assessment-centre
  16. Кафидов В.В. Особенности применения методов оценки персонала [Электронный ресурс] // Управление экономическими системами. – Режим доступа: http://uecs.ru/uecs70-702014/item/3059-2014-10-03-06-57-02
  17. Наем персонала: проблемы и пути решения [Электронный ресурс] // HR-Portal. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/naem-personala-problemy-i-puti-resheniya
  18. Савельченко И.А. Управление человеческими ресурсами в контексте стратегии развития интеллектуального капитала организации / И.А. Савельченко, Л.Е. Никифорова // Креативная экономика. - 2017. - N. 7. - С. 735-748
  19. Савинова А.Д., Булей Н.В. Методы оценки персонала зарубежных стран / А.Д. Савинова, Н.В. Булей // Материалы Ивановских чтений. - 2017. - № 4 (16). - С. 123-128.
  20. Типовые организационные структуры предприятий [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml
  21. Чекалдин А.М. Подходы к оценке управленческого персонала в организациях / А.М. Чекалдин // Успехи современной науки. - 2017. - Т. 7. - № 4. - С. 74-77.
  22. Чеклаукова Е.Л. Использование показателей KPI для оценки эффективности работы персонала / Е.Л. Чеклаукова // Сборник научных трудов Ангарского государственного технического университета. – 2017. - № 14. - С. 316-321.
  23. Юрьева П.А., Шадская И.Г. Оценка эффективности подбора персонала через рекрутинговые агентства / П.А. Юрьева, И.Г. Шадская // Материалы Ивановских чтений. - 2017. - № 4 (16). - С. 167-173.
  24. Assessment for Learning Formative Assessment [Электронный ресурс] // OECD/CERI International Conference “Learning in the 21st Century: Research, Innovation and Policy”. – Режим доступа: http://www.oecd.org/site/educeri21st/40600533.pdf
  25. Mark Cook. Psychological Assessment in the Workplace: A Manager's Guide / Mark Cook, Barry Cripps, 2005. – 210-212 с.
  26. George C. Thornton III. Assessment Centers and Managerial Performance / George C. Thornton III,William C. Byham, 2013. – 124-125 c.
  27. Naga Parameswari. The Role of Human Resource Management in Organizations / B. Naga Parameswari, V. Yugandhar, 2015. – 59 с.
  28. George C. Thornton III. Assessment Centers in Human Resource Management: Strategies for Prediction, Diagnosis and Development / George C. Thornton III,Deborah E. Rupp, 2006. – 302 с.
  29. Michael Armstrong. A Handbook of Human Resource Management Practice / M. Armstrong, 2006. – 431 с.
  30. George Day. Aligning Organizational Structure to the Market / Business Strategy Review, 1999.

Сноски

[1] Сколыпатов И.А. Управление персоналом / Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю., 2000. – 204 с.

[2] Оценка персонала: выявляем, кто – эффективный, а кто – трутень! [Электронный ресурс] // Директор по персоналу. – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/ocenka

[3] Сущность и этапы оценки персонала [Электронный ресурс] // Оценка персонала. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/ocenka-personala.html

[4] Assessment for Learning Formative Assessment [Электронный ресурс] // OECD/CERI International Conference “Learning in the 21st Century: Research, Innovation and Policy”. – Режим доступа: http://www.oecd.org/site/educeri21st/40600533.pdf

[5] Оценка персонала [Электронный ресурс] // Центр управления финансами. – Режим доступа: http://center-yf.ru/data/Kadroviku/ocenka-personala.php

[6] Дуракова И.Б. Управление персоналом / Волкова Л.П., Дуракова И.Б., Кобцева Е.Н., Полякова О.Н., Стадниченко Л.И., Талтынов С.М., Тюлькина Ю.С., 2009. – 68 с.

[7] Guidelines for Best Practice in the Use of Assessment and Development Centers [Электронный ресурс] // Assessment Analytics; Case studies and resources. – Режим доступа: http://assessmentanalytics.com/tl-resources/guidelines-best-practice-use-assessment-development-centers/

[8]Assessment Center: технология оценки и развития персонала [Электронный ресурс] // Human Technologies. – Режим доступа: http://www.ht.ru/cms/component/content/article/1-aricles/101178-assessment-center-

[9] Денисов А.Ф. Отбор и оценка персонала / Денисов А.Ф., 2016. – 233-235 с.

Похожие публикации
Аудит расчётов с персоналам по оплате труда
Курсовая работа по теме "Аудит расчётов с персоналам по оплате труда" по предмету "Бухгалтерский учет и Аудит".