К современному маркетологу, который работает в сфере культуры и искусства, предъявляются достаточно высокие требования. Ему не только необходимо уметь эффективно использовать оффлайн- и онлайн-каналы коммуникации в жестком режиме экономии или вовсе без бюджета, но также важно правильно определять целевую аудиторию с учетом особенности репертуара, управлять ценовой политикой, изучать действия конкурентов и т. п.

С точки зрения маркетинга представители учреждений культуры должны знать ответы на многие вопросы, среди которых можно выделить следующие:

• Кто потребитель услуги современного учреждения культуры?
• Какова частота покупок билетов на культурно-массовые мероприятия?
• Чем еще кроме посещенного уже мероприятия интересуется данный конкретный потребитель?

В большинстве российских учреждений культуры (в том числе государственных) сотрудники не знают ответов на эти вопросы, они остаются риторическими. Но как же правильно выстроить политику продвижения услуг и товаров музея, театра или концертной площадки, если портрет потребителя размыт и зачастую в учреждении культуры даже не знают свою целевую аудиторию?

Например, следует пересмотреть давно сложившееся мнение о том, что билеты на развлекательные мероприятия покупает женщина и именно она решает вопросы досуга семьи. В свете данного высказывания все забыли о мужчинах, которые все чаше сталкиваются с потребностью покупки билета. Все исследования, проведенные за последние годы, основываются на выборке, в которой большую часть (иногда до 95%) респондентов составляют женщины. Возможно, “открыв” для себя мужчин как целевую аудиторию, цирк или парк найдет новых постоянных клиентов и благодарных зрителей.

Вообще определение “своей” целевой аудитории для каждого учреждения культуры является не совсем простой задачей. Этому могут способствовать различные маркетинговые инструменты, например налаживание CRM-системы. В государственных учреждениях речь может идти также о создании единой системы продажи билетов, которая нужна не только как инструмент оценки заполняемости зала и отчетности. Система может автоматизировать весь процесс продажи, в ней будет осуществляться сбор общей отчетности по каждому каналу продажи билетов.

При этом также могут собираться все данные о покупателях: начиная от стандартных контактных данных, демографических показателей, заканчивая аналитическими данными по частоте покупок, среднему “чеку”, общему годовому бюджету, который идет на культурно-массовые мероприятия и т. п. Из этих аналитических данных можно определить целевую аудиторию, выяснить наиболее интересный для нее канал коммуникации, возможный ценовой диапазон, привлекательный ассортимент, в том числе дополнительных услуг и т. п. Также, используя инструменты маркетинговых исследований, можно изучить основные характеристики целевой аудитории, определить уровень удовлетворенности потребителей от полученной услуги и предлагать рынку продукт, который готов потреблять зритель.

При исследованиях зрительской аудитории возможно ее распределение по различным признакам, в том числе возрастным. При этом для каждой возрастной группы характерны свои наиболее эффективные методы и каналы воздействия. Исследователи выделили и проранжировали каналы влияния, которые наиболее привлекательны для различных целевых аудиторий:

1. Школьники и молодые люди до 18 лет: личное воздействие, реклама, PR, непосредственное общение, Интернет, традиционные СМИ.
2. Студенты: личное воздействие, PR, реклама, Интернет, непосредственное общение, традиционные СМИ.
3. Молодежь от 24 до 30 лет: PR, личное воздействие, реклама, традиционные СМИ, Интернет, непосредственное общение.
4. Люди младшего среднего возраста (31–40 лет): PR, личное воздействие, реклама, традиционные СМИ, непосредственное общение, Интернет.
5. Люди старшего среднего возраста (41–54 лет): личное воздействие, PR, реклама, непосредственное общение, традиционные СМИ, Интернет.
6. Младшие пенсионеры (55–65 лет): личное воздействие, PR, реклама, непосредственное общение, традиционные СМИ, Интернет.
7. Старшие пенсионеры (старше 65 лет): личное воздействие, PR, реклама, непосредственное общение, традиционные СМИ, Интернет.

Таким образом, как показывают исследования, для пяти из семи групп потребителей культурных услуг наиболее значимым методом является личное общение, что свидетельствует о наибольшей эффективности прямого взаимодействия при непосредственном общении, одной из разновидностей которого является такая коммуникация, как WOM-маркетинг.

Исследование предпочтений зрительской аудитории проводится для изучения спроса на культурные мероприятия и выявление потенциальных зрителей, заинтересованных в такого рода предложениях. В зависимости от полученных результатов исследования определяется ассортиментная и ценовая политика предприятия сферы культуры. Формирование стратегии коммуникации необходимо для создания и поддержания интереса у выявленных в процессе исследования групп зрителей, проявляющих интерес к экспериментальным постановкам.

Так, билеты на новаторские мероприятия не могут продаваться по той же цене, что и на наиболее популярные и принятые публикой постановки. В то же время слишком низкая цена отрицательно скажется на мнении зрителей и желании посетить конкретное мероприятие. Для осуществления экспериментальных постановок чаще всего необходимо дополнительное привлечение средств. При этом работа с потенциальными спонсорами и меценатами будет усложнена рискованностью проекта.

Комплексный характер исследовательской работы предполагает не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, а также подготовку выводов и рекомендаций.

К числу важнейших инструментов анализа в маркетинге относят ситуационный анализ, основным инструментом которого является SWOT-анализ, позволяющий определить важнейшие составляющие деятельности организации, а именно:

1. сильные стороны организации;
2. слабые стороны организации;
3. возможности рынка;
4. угрозы рынка.

В данном случае важно подчеркнуть, что первые две составляющие данного вида анализа (сильные и слабые стороны) относятся к внутренним характеристикам, описывающим саму организацию, а третья и четвертая (возможности и угрозы) — исключительно к внешней среде, т. е. описывают состояние рынка, возможные его изменения и влияние на объект анализа.

Сфера культуры подвержена сильному воздействию и внутренних, и внешних факторов, поэтому SWOT-анализ данной сферы актуален для понимания происходящих в культуре процессов.

Например, рассмотрим SWOT-анализ государственного сектора культуры Москвы как субъекта рынка, подчиняющегося действию экономических законов.

Сильные стороны: уникальность и социальная значимость предоставляемой услуги; воспитательные и образовательные функции учреждения культуры; наличие выдающихся деятелей культуры и искусства; наличие учреждений специального художественного образования, обеспечивающих приток артистических и управленческих кадров; международные культурные связи, регулярное приглашение самых известных деятелей искусства на постановки, гастроли, другие творческие проекты; разнообразие и большое количество учреждений культурной сферы; большое количество крупных учреждений с богатыми традициями, хорошей материально-технической базой и потенциалом оказания разнообразных культурных услуг.

Слабые стороны: высокая себестоимость организации культурных мероприятий; определенное несоответствие художественных задач и потребностей публики; необходимость стимулирования потребления; часто фактическое превышение стоимости услуги над ее ценой; нехватка финансовых средств у многих учреждений сферы; недостаточное использование современных средств информационного оснащения, в том числе для продвижения своих услуг; низкая зарплата различных категорий работников данной сферы.

Возможности: наличие юридических и физических лиц, потенциально заинтересованных в развитии сферы и способных оказать ей поддержку, в том числе спонсорскую; появление современных информационных технологий, в особенности в интернет-среде, предоставляющих новые возможности развития услуг и продвижения их на рынок; появление современных маркетинговых технологий работы с различными сегментами, которые можно использовать в данной сфере при работе со зрительской аудиторией; достаточно высокий уровень образованности населения, способствующий устойчивому спросу на услуги культурной сферы; законодательное расширение возможностей ведения предпринимательской деятельности государственных и муниципальных учреждений культуры; законодательная поддержка отрасли (в том числе Федеральная целевая программа “Культура России”).

Угрозы: рост конкуренции со стороны других организаций сферы услуг, в особенности различных организаций — непрямых конкурентов (рестораны, клубы); зависимость от государства как в плане законодательного ограничения, так и в финансовом; неблагоприятные условия для развития меценатства и спонсорства в сфере культуры; неразвитость традиций меценатства среди населения; неразвитость традиций меценатства среди бизнес-структур; сложные условия развития малого и среднего бизнеса в России, ограничивающие возможности создания негосударственных учреждений культуры.

Вышеперечисленные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы являются факторами, влияющими на развитие организаций культурной сферы.

Уникальность предлагаемой культурным учреждением услуги, хорошая творческая и материально-техническая база открывают широкие возможности в сочетании с высоким уровнем образования и относительно высоким уровнем приобщенности к культуре зрительской аудитории. В настоящее время воспитательный и образовательный потенциал культуры может быть успешно реализован благодаря современным информационным и интернет-технологиям.

Наличие выдающихся деятелей культуры, международные культурные связи и творческие проекты, законодательная поддержка выступают дополнительным стимулом для организаций и частных лиц — потенциальных спонсоров. Приток молодых специалистов-управленцев способствует активизации предпринимательской деятельности организаций культуры. Их разнообразие позволяет наиболее полно охватить различные сегменты зрительской аудитории, в каждом сегменте позиционируя наиболее соответствующую спросу и интересную услугу.

Такие слабые стороны, как высокая стоимость мероприятий, несамоокупаемость учреждений культуры, недостаток финансирования, низкая зарплата сотрудников частично компенсируются возможностью ведения предпринимательской деятельности и спонсорской поддержкой организаций и частных лиц. Несоответствие художественных задач и потребностей публики может быть сглажено посредством повышения образовательного уровня зрителей. Но стимулирование потребления возможно именно с помощью современных маркетинговых технологий.

Благодаря уникальности предоставляемой услуги учреждения культуры находят свою нишу на рынке, несмотря на высокую конкуренцию со стороны учреждений культуры другого профиля. И способствует им в этом коммуникационная деятельность.

Сложность создания и функционирования негосударственных учреждений культуры усиливает их зависимость от государства. Эта зависимость может быть преодолена с помощью активной спонсорской деятельности и меценатства. Однако кроме отсутствия устоявшихся традиций меценатства, недостаточности государственного стимулирования спонсорства есть еще и проблема несоответствия художественных целей учреждения культуры и потребностей меценатов и спонсоров. Это несоответствие преодолевается в том числе с помощью формирования активной социальной позиции конкретного учреждения и сферы культуры в целом, а также максимального информирования об этом.

В целом ситуационный анализ направлен на формирование эффективной маркетинговой стратегии культурного учреждения с учетом внутренних и внешних факторов.

Таким образом, вся маркетинговая деятельности организации сферы культуры направлена на формирование эффективных путей конкуренции, выстраивание долгосрочного сотрудничества с контактными аудиториями, в том числе с потребителями, и разработку стратегии ее развития.