2.2 Направления совершенствования оказания услуг общественного питания в ООО «ПиццаФабрика»

Проведенный анализ показал, что за последние годы в ООО «ПиццаФабрика» снизилось качество предоставляемых услуг по доставке продуктов питания, из-за чего клиенты переходят к конкурентам. Несмотря на стремление организации с помощью автоматизации деятельности полностью исключить человеческий фактор, ошибки всё равно случаются. Также сотрудники компании плохо справляются с решением конфликтных ситуаций, а сама политика организации не предоставляет какие-либо компенсации пострадавшим клиентам.

Все вышеперечисленные недостатки позволили определить следующие пути совершенствования услуг общественного питания в ООО «ПиццаФабрика»:

1. Ужесточение контроля за работой логистов.

Самая распространённая ошибка, судя по отзывам клиентов, неполная комплектация заказов. За данную операцию в организации отвечают логисты. Из-за большого потока заказов они забывают положить соус, салфетки или дополнительный комплект палочек для суши, что является причиной конфликтов. У сотрудников не хватает мотивации выполнять свою работу более качественно, ведь ответственность за ошибки лежит не на них. С недовольными клиентами общаются операторы, а потери несёт работодатель. Поэтому руководству организации необходимо ужесточить контроль за своими сотрудниками и ввести персональную ответственность.

Контролировать сотрудников можно, наблюдая за их работой. Над рабочим местом логистов можно установить камеру видеонаблюдения, которая будет записывать всё происходящее. Подобные камеры установлены на кухне заведения. Через них работу поваров контролирует не только руководство, но и клиенты.

Записи с камер наблюдений руководство может просматривать выборочно 1-2 раза в месяц. Какие именно заказы будут просмотрены и когда, сотрудникам сообщаться не будет, из-за чего они будут более сосредоточены на работе постоянно, а не в определённые дни. При выявлении ошибок, сотрудник будет получать штраф. Предлагаемая мною система персональной ответственности рассмотрена ниже.

Также данное нововведение поможет быстрее подтверждать факт нарушения сотрудником его трудовых обязанностей при жалобах клиентов.

На рынке г. Вологды средняя цена одной камеры вместе с её установкой около 8 000 руб.

2. Использование наклеек с названием содержимого коробок.

Ещё одной часто встречаемой ошибкой являются перепутанные заказы. Курьер привозит не ту пиццу или не те суши, а клиент обнаруживает это только после вскрытия коробки.

Причина данной ошибки – курьер перепутал коробки на выдаче. Все коробки в «ПиццаФабрике» имеют одинаковый дизайн, и курьеры не имеют право их вскрывать. Это правило введено для сохранности продукции. Решить проблему можно наклейками с названиями пиццы или роллов. Логист при комплектации заказа будет клеить на коробку соответствующее название, и курьеры будут меньше путаться. Наклейки организации может предоставить их собственный цех по производству брендированной продукции.

3. Введение стажировки для курьеров под присмотром сотрудников.

В ООО «ПиццаФабрика» курьеры проходят лишь устный инструктаж перед началом работы. Новому сотруднику нужно время, чтобы разобраться со своими обязанностями. Без обучения и практики курьеры совершают ошибки из-за незнания механизма работы компании, неумения пользоваться приложением для сотрудников и общаться с клиентами. Количество таких ошибок существенно сократиться при наличии стажировки. Стажировка курьеров может выстраиваться по плану стажировки операторов.

Стажировка операторов происходит следующим образом: за каждым новым оператором в ООО «ПиццаФабрика» закрепляется куратор, который проводит обучение. Первые два дня стажёру проводят теоретические занятия по два часа. Он знакомится с ассортиментом компании, примерным планом разговора с клиентом, учится решать конфликтные ситуации и работать в программе. На третий день стажер слушает звонки своего куратора и сдает тест, по результатам которого принимается решение о принятии на работу. Данные три дня стажеру не оплачиваются.

За это время работодатель может полноценно оценить профессионализм и личные качества нового сотрудника, подогнать его под корпоративные традиции и принципы. Будущий сотрудник же получает необходимые ему для корректной работы знания и опыт, может показать свои способности и оценить, подходит ли ему эта должность.

После полноценного вступления в должность оператору продолжает помогать его куратор. Он слушает все его звонки, подсказывает в сложных ситуациях и, в крайних случаях, может перевести звонок на себя. Это помогает избежать ошибок в начале работы. Новые сотрудники чувствуют себя более уверено, а компания несёт меньше убытков.

Курьеры также могут проходить специальное обучение, наблюдать за непосредственной работой сотрудников и проходить тест на качество полученных знаний. После принятия на работу старший курьер может следить за своим подчиненным в приложении для сотрудников и подсказывать ему в сложных ситуациях. Это поможет компании не только сократить количество конфликтных ситуаций, но и более тщательно подбирать персонал.

4. Введение персональной ответственности сотрудников по системе KPI.

KPI — это ключевые показатели эффективности подразделения или отдельно взятого сотрудника. Согласно Трудовому кодексу, выплачивать зарплату не в полном объеме возможно только в случае невыполнения работником нормы труда, но это «невыполнение» нужно доказать в суде или специальной комиссии по трудовым спорам. Просто так начислять зарплату меньше обычного нельзя. Поэтому систему KPI не применяют к фиксированной окладной части зарплаты, а только к премиям.

Для такой системы сначала необходимо определить ключевые показатели персональной результативности, т.е. критерии, по которым оценивается эффективность работы. Затем определяется удельный вес каждого показателя в структуре премии в зависимости от его значения для работодателя.

Учитывая спрос на рынке, условия работы и положение дел в организации определяется плановое значение каждого показателя. При его достижении сотрудник получает установленный размер премии. Если фактический показатель выше планового, премия увеличивается, если же фактический показатель ниже – премия уменьшается. Если фактический показатель не достигает минимально допустимого значения, сотрудник лишается премии в размере удельного веса данного показателя. Пример разработанной системы премирования приведен в табл.2.

Таблица 2 – Система премирования для сотрудников ООО «ПиццаФабрика»

Должность	Ключевые показатели	Удельный вес показателя в премии	Минимально допустимое значение	Плановое значение
Повар	Среднее время приготовления блюда	10%	25 минут	15 минут
	Вкус (количество довольных клиентов)	45%	80%	95%
	Количество заказов, выполненных с соблюдением пожеланий клиентов (убраны/добавлены определённые ингредиенты)	45%	80%	95%
Логист	Среднее время на сбор заказа	50%	5 минут	3 минут
	Количество заказов, собранных без ошибок	50%	80%	90%
Оператор	Количество заказов, оформленных без ошибок	40%	80%	95%
	% решенных конфликтных ситуаций	30%	70%	80%
	Вежливое общение с клиентами (% довольных клиентов)	30%	80%	95%
Курьер	Среднее количество заказов за смену	20%	20	30
	Среднее время на доставку заказа (с момента получения заказа от логиста)	30%	30 минут	20 минут
	Количество заказов без жалоб клиента (надлежащий вид продукции, вежливое общение)	20%	80%	95%
	Количество безошибочных заказов (соответствие привезённых блюд заказанным)	30%	80%	95%

Сравнивая плановые значения показателя с фактически достигнутыми результатами, подсчитывается коэффициент KPI по формуле:

Коэффициент = (УВ* факт)/ПЗ,                                       (1)

где:

УВ – удельный вес показателя;

ПЗ – плановое значение показателя.

Суммировав коэффициенты по каждому показателю, получаем % премии для сотрудника.

Предположим, что фактические показатели логиста следующие:

• среднее время на сбор заказа = 3 минуты;
• количество заказов, собранных без ошибок = 80%.

Тогда коэффициент KPI по первому показателю равен:

• (50% * 3)/3 = 50%;

по второму показателю:

• (50%*80)/90 = 44,4%.

Итоговый размер премии для сотрудника 94,4% от установленного размера. Предположим, что стандартный размер премии в организации 20 000 руб. Тогда сотрудник получит 18 880 руб.

Если бы один из ключевых показателей не достиг минимального значения, например, количество безошибочных заказов составило бы 75%, сотрудник лишился бы 50% премии. Т.е. получил на руки 10 000 руб. Также у сотрудника есть возможность получить премию выше установленного размера, при перевыполнении плана.

Значения ключевых показателей можно устанавливать не в процентном, а в количественном выражении. Плановые и минимально допустимые значения показателей необходимо периодически пересчитывать, чтобы постепенно повышать эффективность работы сотрудников.

Нарушения сотрудниками их должностных обязанностей выявляются из жалоб клиентов, а также путем проведение плановых проверок. Несколько звонков каждого оператора прослушиваются старшим оператором два раза в месяц – отслеживается соблюдение формы диалога и вежливости с клиентом. Видеозаписи с места работы логистов выборочно просматриваются руководством два раза в месяц с целью оценки правильности и скорости сбора заказов.

Факт нарушения необходимо зафиксировать до того, как будет предусмотрено наказание сотрудника за невыполнение должностных обязанностей. Нарушения необходимо подтвердить: предъявить график или план работы, служебную записку от руководителя, жалобы клиентов.

При наличии системы штрафов у сотрудников будет больше мотивации корректно выполнять свои обязанности, а работодатель сможет частично покрывать убытки от ошибок работников полученными средствами.

5. Предоставление компенсаций клиентам за ошибки.

В настоящий момент клиенты в качестве компенсации за предоставленные неудобства получают баллы, которыми могут оплатить часть следующего заказа. Но большинство покупателей не возвращаются в организацию после конфликтной ситуации и, как следствие, не могут воспользоваться данной компенсацией.

Основная идея компенсаций состоит в том, что клиент, столкнувшийся с плохим обслуживанием, должен получать не только решение возникшей проблемы, но и ценную компенсацию за потраченные время и силы. Для того, чтобы система работала, компенсация должна иметь очевидную ценность для клиента. Предложенная мною система компенсаций для клиентов представлена в табл. 3.

Таблица 3 – Система компенсаций клиентам

Конфликтная ситуация	Компенсация
Перепутали заказ	Замена заказа со скидкой 50% от стоимости заказа + бесплатный холодный напиток на выбор.
Нет одной из основных позиций заказа (блюда)	−    если клиент согласен ждать – доставка позиции со скидкой 50% от её стоимости; −    если клиент отказывается от позиции – скидка 20% от стоимости всего заказа за минусом недостающей позиции.
Нет одной из дополнительных позиций в заказе (соус, салфетки и т.п.)	Скидка 10% от стоимости заказа.
Не изменен рецепт блюда по просьбе клиента/ не соответствие рецепта, представленного на сайте компании	Скидка 50% от стоимости блюда.
Ненадлежащий вид продукции	−    если клиент просит заменить блюдо – скидка 50% от его стоимости; −    если повреждения незначительные и клиент выкупает заказ – скидка 20% от стоимости заказа.
Опоздание курьера	Скидка 10% от стоимости заказа.
Грубое общение сотрудников
Жалобы на вкус блюда	Скидка 50% от стоимости блюда

Главное, чтобы компенсация предлагалась быстро, без привлечения дополнительного персонала компании и являлась ценным подарком в глазах клиента. Грамотное решение конфликтов и особое внимание к жалобам могут сгладить негативные последствия и удержать клиента.

Предложенные мероприятия помогут компании сократить количество жалоб, повысить уровень оказываемых услуг и положительно настроить к себе клиентов. В последние годы компания сильно расширяется, на что направлены все силы руководства. Но качество услуг снижается, и клиенты вынуждены обращаться к конкурентам. Несмотря на то, что прибыль растёт, сейчас организации следует сделать упор на повышение качества оказываемых услуг, а не на увеличение числа обслуживаемых городов. Это будет являться более эффективным и надежным ростом экономики компании.